Стратегія блакитного океану

Опис товару

Глобальне явище, яке було сприйняте бізнесом  всього світу і зараз опубліковане на більше, ніж 40 мовах.

Цей міжнародний бестселер  кидає виклик усьому, що ви думали, що знаєте про вимоги до стратегічного успіху.

Із самого початку індустріальної епохи, кампанії брали участь у змаганнях віч-на-віч, шукаючи сталого і прибуткового зростання. Вони боролися за конкурентоспроможність, змагалися за питому вагу продукції кампанії на ринку і хотіли бути відмінними від інших. Проте, як показує ця впливова і надзвичайно популярна книга, ці характерні ознаки конкурентної стратегії не є дієвими у створенні прибуткового майбутнього для кампанії.

У міжнародному бестселері Стратегія Блакитного Океану В. Чан Кім і Рене Маборгне стверджують, що запеклі змагання закінчуються нічим іншим, як кривавим червоним океаном суперників, що борються за скорочення пулу прибутку. Основане на дослідженні 150 стратегічних ходів (що охоплюють дослідження протягом більше, ніж 100 років у 30 галузях), автори стверджують, що довготривалий успіх приходить не від конкурентів, що постійно змагаються, але від створення «блакитних океанів» – ще невикористаних, абсолютно нових ринкових просторів, дозрілих для приросту. Такі стратегічні кроки, які автори називають «цінною інновацією», створюють потужний значний стрибок, що часто робить їхніх суперників на ринку застарілими і нерозвиненими на більше, ніж 10 років.

Стратегія Блакитного Океану презентує системний підхід, що робить змагання недоречними і окреслюють принципи та інструменти, які може використовувати будь-яка кампанія, для створення і утвердження їх власних блакитних океанів. Ця надзвичайно важлива книга, що вносить докорінні зміни у традиційне мислення про стратегію, є бестселером із продажу бізнес-книг, що окреслює абсолютно новий шлях до перемоги у майбутньому.

Додаткова інформація

Розділ 1

Створення блакитних океанів

Колишній акордеоніст, акробат і людина-жеривогонь Ґі Лаліберт сьогодні є директором Cirque du Soleil, однієї з найбільших у Канаді компаній-експортерів культури. Вона вже познайомила зі своїми постановками майже сто п’ятдесят мільйонів чоловік у понад трьохстах містах світу. Менше ніж за двадцять років свого існування Cirque du Soleil почав брати такі прибутки, яких Ringling Bros і Barnum & Bailey — світовим чемпіонам циркової індустрії — вдалося досягти тільки за сто з гаком років по своїй появі.

Це швидке зростання прикметне ще й тим, що сталося воно не в привабливій, а в занепадній індустрії, де проведений традиційний стратегічний аналіз свідчив про обмежені можливості зростання. Влада постачальників в особі зірок-виконавців була такою самою потужною, як і влада споживачів. Альтернативні види розваг — від усіляких міських шоу й спортивних заходів до домашніх забав — відсовували циркову індустрію дедалі глибше в тінь. Діти канючили в батьків гроші на ігрові приставки, а не на квиток на виставу мандрівного цирку. Почасти тому циркова індустрія невпинно втрачала клієнтів і, як наслідок, падали виторг і прибутки. Крім того, групи із захисту прав тварин усе частіше виступали проти участі звірів у циркових виставах. Ringling Bros і Barnum & Bailey задавали тон, а дрібні цирки, конкуруючи між собою, ступали за ними слідом і створювали власні версії на порядок нижчі. Загалом, з погляду конкурентної стратегії циркова індустрія на позір була ні до ладу ні до складу.

Ще однією привабливою стороною успіху, завойованого Cirque du Soleil, стало те, що ця компанія перемогла не завдяки переманюванню клієнтів із занепадної циркової індустрії, історично орієнтованої на дітей. Cirque du Soleil не мірялася з Ringling Bros і Barnum & Bailey. Натомість компанія створила нову, незайняту ділянку ринку, вільну від конкурентів. Вона приваблювала цілком нову групу споживачів: дорослих і корпоративних клієнтів, ладних заплатити в кілька разів більше, ніж коштував квиток на звичайний цирк, задля того щоб побачити нову, небачену виставу. Назва одного з перших проектів Cirque du Soleil говорила саме за себе: «Ми винаходимо цирк наново».

Новий ринковий простір

Cirque du Soleil досяг успіху тому, що зрозумів: щоб перемагати в майбутньому, компаніям слід припинити конкурувати між собою. Єдиний спосіб перемогти конкуренцію — це відмовитися від прагнення перемогти.

Аби зрозуміти, чого досяг Cirque du Soleil, уявіть собі ринковий всесвіт, який складається з двох океанів: червоного та блакитного. Червоні океани символізують усі наявні на цей момент галузі. Це відома нам частина ринку. Блакитні океани означають усі галузі, котрих сьогодні ще не існує. Це невідомі ділянки ринку.

У червоних океанах межі галузі є визначені й узгоджені, а правила гри в конкуренцію всім відомі. Тут компанії намагаються перевершити своїх суперників, щоб перетягнути на себе більшу частину наявного попиту. Мірою того як на ринку стає чимраз тісніше, можливості зростати й отримувати прибуток дедалі меншають. Продукція перетворюється на ширвжиток, а безжальні конкуренти ріжуть один одному горлянки, заливаючи червоний океан кров’ю.

Блакитні ж океани, навпаки, позначають незаймані ділянки ринку, вимагають творчого підходу і дають нагоду зростати й одержувати високі прибутки. Хоча деякі блакитні океани створюються за межами усталених кордонів галузі, більшість із них, одначе, виникає всередині червоних океанів, розсуваючи вже наявні галузеві межі — як це зробив Cirque du Soleil. У блакитних океанах конкуренція нікому не загрожує, бо ж правила гри ще тільки слід установити.

У червоних океанах завжди найважливішим є вміння плавати, обганяючи своїх конкурентів. Червоні океани ніколи не втратять свого значення і залишаться фактом ділового життя. Одначе, коли пропозиція починає перевищувати попит у найрізноманітніших галузях, боротися за частку ринку хоч і необхідно, але вже замало для того, щоб підтримувати стійке зростання. Компаніям слід вийти за рамки конкуренції. Щоб мати нові прибутки й можливості для подальшого розвитку, їм конче треба створювати блакитні океани.

Як на те, блакитні океани на мапі не зазначено. Усі стратегічні підходи останніх двадцяти п’яти років орієнтовані переважно на конкуренцію в червоних океанах. Як наслідок, ми непогано розуміємося на тому, як боротися з конкурентами в червоних водах, починаючи з аналізу покладеної в підложжя галузі економічної структури, вибору стратегічної позиції — низькі витрати, диференціація або фокусування — й аж до конкурентного бенч-маркінгу. Суперечки навколо блакитних океанів точаться й досі. Одначе практичних посібників зі створення таких океанів обмаль. Без відповідних аналітичних інструментів і розроблених принципів ефективного управління ризиками створення блакитних океанів залишається чимось із царини мрій і видається менеджерам надто ризикованою стратегією. Наша книга пропонує вам саме такі практичні схеми й аналітичні інструменти для систематичного пошуку блакитних океанів і їх завоювання.

Створення блакитних океанів являє собою тривалий процес

Хоча термін «блакитні океани» є досить новим, про самі океани цього не скажеш. Вони постають невід’ємною частиною ділового світу минувшини й сьогодення. Подивіться на світ, яким той був років 120 тому, і запитайте себе: скількох з нинішніх індустрій тоді не було і в заводі? Відповідь така: про засадничі галузі, як-от автомобілебудування, звукозапис, авіація, нафтопереробка, охорона здоров’я й управлінський консалтинг, тоді й не чули, у найкращому разі ці галузі тільки-но починали зароджуватися. Тепер переведімо стрілку всього на сорок років назад. Знову-таки, можна перерахувати безліч таких мультимільярдних галузей, як інвестиційні фонди, стільникові телефони, лептопи, роутери, світчі й мережеве обладнання, газові електростанції, біотехнології, дисконтна роздрібна торгівля, кур’єрська доставка поштових відправлень, мінівени, сноуборди і кава-бари, і це ще далеко не все. Лише чотири десятиліття тому жодна з цих галузей до пуття й не існувала.

Тепер переведімо годинники на двадцять або на п’ятдесят років уперед і запитаймо себе: скільки невідомих сьогодні галузей з’явиться тоді? Якщо, виходячи з історичного досвіду, можна передбачати майбутнє, відповідь однозначна — їх виявиться чимало.

Істина є ось якою: галузі ніколи не стоять на місці. Вони постійно розвиваються. Робота їх удосконалюється, ринки зростають, а гравці приходять і йдуть. Історія вчить нас того, що маємо вкрай злегковажену можливість заснування нових ділянок і відтворення заново вже наявних. Навіть система Standard Industrial Classification (SIC), запропонована U. S. Census, 1997 року поступилася місцем системі North America Industry Classification Standard (NAICS). Згідно з новою системою десять секторів промисловості, запропонованих SIC, були перетворені на двадцять, щоб відображати новопосталі галузі. Наприклад, сектор послуг, яким він був у старій системі, наразі перетворено на сім бізнес-секторів, від інформаційного до охорони здоров’я, крім того, з’явився сектор соціального забезпечення. Якщо взяти до уваги, що ці системи створюються з метою стандартизації та збереження наступності, такі зміни свідчать про те, наскільки важило розширення блакитних океанів.

Утім, у стратегічному мисленні досі наголошувано пов’язані з конкуренцією стратегії червоних океанів. Почасти це пояснюється тим, що корпоративна стратегія відчуває на собі неабиякий вплив свого походження: хай там як, а рід вона веде від стратегії військової. Сама мова стратегії густо насичена військовими термінами: головні виконавчі «офіцери» (chief executive officers) перебувають у «штабі» (headquarters), а «військо» (troops) службовців — на «передовій» (front line). Описувана в такий спосіб стратегія націлена на сутичку з противником і на бій за певну ділянку землі строго певного розміру. Однак, на відміну від війни, історія промисловості показує, що ринковий всесвіт ніколи не являв собою сталу величину; навпаки, у ньому постійно створювалися блакитні океани. Таким чином, сконцентруватися на червоному океані означало змиритися з головними чинниками війни (обмеженість простору і необхідність перемогти ворога, щоб вижити) і заперечувати очевидну перевагу ділового світу — можливість створити унікальний ринковий простір, де не буде конкурентів…