Zag. Найкращий посібник з брендингу

Опис товару

Входить до Топ-100 кращих книжок для бізнесу

• Автор – відомий дизайнер, письменник та бізнес-консультант, що співпрацював у сфері дизайну та просування брендів з лідерами ринку
• Видання включено до переліку 100 кращих бізнес-книжок усіх часів
• Цю працю називають «новим GPS для маркетологів»

Посібник зі створення успішних брендів від Марті Ньюмеєра – відомого дизайнера, письменника та бізнес-консультанта, що співпрацював з Apple, Netscape, Adobe, Google, Microsoft, Symantec, Facebook, PayPal, HP, Nike, Motorola, John Deere, Walmart.

Що таке бренд? Як творити успішний бренд в умовах жорсткої конкуренції, коли реклама та програми лояльності перестають бути ефективними? 17 кроків зі створення нового бренда, секрети обрання правильного імені для своєї компанії чи продукту, ідеї та методи, що базуються на особистому досвіді автора і перевірені часом та успіхом!

Додаткова інформація

Вступ

Велике прискорення

Усе почалося зі сміливого прогнозу Ґордона Мура 1965 року: кількість транзисторів на кристалі мікросхеми буде подвоюватися щороку, тим часом вартість кожного транзистора меншатиме, а швидкість — більшатиме. Сорок років потому «закон Мура» досі актуальний, а його компанія Intel зберігає за собою ключові позиції у швидкісній революції, що змінила наше життя в донині незбагненних масштабах.

Із розвитком обчислювальної потужності комп’ютера розширився доступ до інформації. Наприклад, 1998 року індекс Google містив 25 мільйонів сторінок, а до кінця 2004-го збільшився до 8 мільярдів сторінок, тобто в 360 разів. А як щодо швидкості? Увівши в пошуковик Google запит «швидкість бізнесу» (англ. «speed of business»), я отримав 170 мільйонів результатів за 0,2 секунди. Завдяки мобільним телефонам, засобам миттєвого обміну повідомленнями та електронній пошті ми тішимося моментальним зв’язком із друзями та бізнес-партнерами з усього світу. Ми настільки «на зв’язку», що повсякчас ризикуємо втратити зв’язок. Адже компанії називають «смартфони під столом» головною перешкодою для результативних нарад.

Ми не тільки навчилися потайки вести електронне листування під час робочих зустрічей, а й одночасно говорити по телефону, слухати музику, проглядати документи онлайн і перемовлятися з колегами. Удома ми примудряємося читати журнал, слухати музику, лазити в інтернеті, дивитися футбольний матч, готувати вечерю й дізнаватися свіжі новини у світі. Старанні служби новин, вважаючи за потрібне задовольняти нашу звичку до багатозадачності, тепер пожвавлюють екрани безперервним потоком рядків із біржовими зведеннями, екстреними новинами, прогнозами погоди тощо.

Виробники також прагнуть швидкості. Найуспішніший виробник тепер не той, що пропонує найкращий товар, а той, що забезпечує найшвидший ланцюг постачання. Автор ідеї про ланцюг постачання й експерт у цій галузі Роб Родін пояснює, що нині компанії не мають вибору й мусять відповідати «трьом невблаганним вимогам бізнесу: безкоштовно, ідеально й просто зараз». Вимогу «просто зараз» допомагають задовольняти широкомасштабні комп’ютерні мережі, експрес-доставка, RFID-технології й логістичні системи «саме вчасно». Такі лідери у сфері бізнесу, як Dell і Toyota, заробили капітал завдяки принципу, який прогнозував Елвін Тоффлер 1965 року:

«На тлі прискорення бізнесу кожна одиниця часу ставатиме дедалі ціннішою».

Сто років тому похід по крамницях міг займати цілий день, а в наш час більшість із нас мають змогу скупитися поблизу дому. 1986 року, перш ніж розпочалося «велике прискорення», старших шкіл у США було більше, ніж торговельних центрів. Тепер на кожну старшу школу припадають два торговельні центри. У таких ТЦ супермаркети продають утричі більше товарів, ніж продавалося 1986 року, а інноваційні комп’ютерно-касові системи дозволили скоротити час обслуговування покупців у черзі більше ніж удвічі.

До появи «закону Мура» американці були відомі як не надто активні мандрівники: лише близько 3 мільйонів осіб подорожували щороку до Європи. Тепер, завдяки дешевшим авіаквиткам і великому вибору авіаліній та аеропортів, понад 11 мільйонів людей відвідують Європу щороку. Де ж вони зупиняються? Мабуть, в одному з 54 тисяч готелів із переліку Expedia.com. Готуючись онлайн до подорожі, людина може швидко порівняти фотографії, описи та ціни, а тоді миттєво забронювати номер у готелі, скориставшись кредитною карткою.

Мандрівки розширюють межі наших харчових зви- чок. Наприклад, побувавши в Європі, деякі американці можуть додати до свого раціону устриць «Белон». Ресторан, де подають морепродукти, може вразити клієнтів рекламою про свіже доправлення страви просто з Бретані. Гість американського ресторану може вечеряти устрицями, що прилетіли ранковим рейсом того ж дня.

Король фастфудів McDonald’s нещодавно скоротив середній термін виконання замовлення до 121 секунди. Керівництво планує зменшити цей час іще на 15 секунд за рахунок запровадження RFID-системи, що дозволить клієнтам оплачувати обід, не торкаючись гаманців. Та декому з нас навіть це не завадить нетерпляче переминатися в черзі.

Надлишок — справжнє джерело конкуренції

Ми живемо у світі, де панує не тільки поняття ШВИДШЕ, а й поняття БІЛЬШЕ. Традиційні ринкові стратеги схильні визначати конкуренцію як наявність різних пропозицій в одній категорії (наприклад, різні спортивні автомобілі). Намагаючись вийти за межі цього кола, вони можуть ураховувати пропозиції в суміжних категоріях (наприклад, спортивні седани й мотоцикли). Однак справжня сучасна конкуренція (настільки повсюдна, що ми навіть не помічаємо її) виникає не за рахунок безпосередніх чи опосередкованих конкурентів. Її породжує величезний надлишок на ринку.

Відкривши перший універмаг 1876 року, Джон Воннамейкер запропонував клієнтам ширший асортимент, і відтоді пропозиція зростає шаленими темпами. До 1965 року, коли було сформульовано «закон Мура», супермаркети в середньому продавали 20 тисяч одиниць товарів. Тепер ми маємо до вибору 40 тисяч одиниць, а то й більше. Лише 2005 року було опубліковано 195 тисяч книг на додачу до 4 мільйонів у продажу. Того ж року в США вийшли друком 40 мільярдів примірників напханих товарами каталогів, тобто 134 каталоги на кожну особу, включно з малими дітьми. У фінансовому секторі за один день 2005 року було зафіксовано більше транзакцій, ніж за весь 1965 рік. Усе це приклади НАДЛИШКУ ПРОДУКТІВ.

Кожен продукт і послуга визначаються певними параметрами, що сприяють зростанню надлишку. Досить порівняти параметри телефонів 1986 і 2006 років, щоб усвідомити потенціал інженерного розуму. Ідеться про приклад НАДЛИШКУ ПАРАМЕТРІВ, пов’язаного з нехитрою концепцією: «більше — завжди краще».

На тлі розширення вибору параметрів у компаній виникає виправдане бажання розрекламувати відповідні переваги. У зв’язку з цим кожна людина отримує в середньому 3 тисячі комерційних повідомлень на день (для порівняння: у часи появи «закону Мура» цей показник сягав 1500 повідомлень).

Надлишок на ринку має 5 форм:

1. Надлишок продуктів: забагато продуктів і послуг.

2. Надлишок параметрів: забагато параметрів кожного продукту.

3. Надлишок реклами: забагато комерційних повідомлень.

4. Надлишок повідомлень: забагато елементів у кожному повідомленні.

5. Надлишок мас-медіа: забагато конкурентних медіакомпаній.

Тим часом наші можливості сприймати комерційні повідомлення аж ніяк не зросли. За даними Американської асоціації рекламних агенцій, ми досі сприймаємо не більше ніж 100 повідомлень на день. Тож не дивно, що дві третини американців скаржаться на відчуття «постійної атаки» НАДЛИШКУ РЕКЛАМИ.

Детальніший розгляд змісту повідомлень дозволяє виявити, що ситуація гіршає. Згідно з дослідженнями, більшість комерційних повідомлень містить забагато елементів: компанії змагаються в умінні «зачепити» нас. Тим часом такі елементи можуть бути нецікавими, незрозумілими або недоречними. Скаржачись на марнування половини грошей, виділених на рекламу, виконавчі директори компаній не знають, про яку половину йдеться: можливо, саме про кошти, що витрачаються на НАДЛИШОК ПОВІДОМЛЕНЬ.

Зрештою, розвиток технологій і конкуренція спричиняють НАДЛИШОК МАС-МЕДІА . 1960 року в США було 8400 журналів, 440 радіостанцій і 6 телеканалів. Нині — 12 тисяч журналів, 13 500 радіостанцій і 85 телеканалів, а також 25 тисяч інтернет-видань, що не існували на час появи «закону Мура». На той час телевізійні мережі конкурували між собою.

Нині, в умовах нашої культури багатозадачності й одержимості швидкістю, вони конкурують за наш час із комп’ютерами, журналами та MP3-плеєрами.

Попри зростання кількості реклами на 75 %, дослідження свідчать, що ми звертаємо менше уваги на будь-який продукт, послугу, повідомлення або посередника.

У статті «Труднощі вибору» рекламістка Ґлорі Карлберґ пояснила це явище так: «Багато років тому теоретики мерчандайзингу визначили, що в разі наявності вибору потенційному покупцеві складніше відмовитись. Однак, можливо, нинішній надлишок вибору збиває покупця з пантелику, і той радше вдовольнятиметься старою моделлю, щоб не мусити обирати між 23 розрекламованими варіантами». Статтю написано 1965 року.

Це парадоксально, але перед лицем конкуренції, спричиненої надлишком продуктів, послуг, параметрів, повідомлень, ідей або мас-медіа, бізнес-гравці схильні боротися з надлишком насамперед шляхом створення ще більшого надлишку. Щось на зразок гасіння пожежі бензином.

Змагання брендів

Людський розум протидіє надлишку як уміє — здебільшого блокуючи зайве. Те, що доходить до мозку, — найкорисніше або найцікавіше — маркується етикеткою й зберігається в маленьких ментальних коробочках. Щойно етикетку створено й коробочку заповнено, розум людини відмовляється вносити зміни. Цей простий принцип суттєво впливає на конкуренцію сучасних компаній.

Компанії завжди мусили зводити бар’єри конкуренції для досягнення успіху. Скажімо, на початку промислової революції головним бар’єром була наявність засобів виробництва. Зазвичай перемагала компанія, яка, на відміну від конкурентів, мала трикотажну машину.

Коли більшість компаній розжилися машинами, бар’єром конкуренції став завод. Перемагала компанія, що могла собі дозволити створення та управління великим заводом із кваліфікованими робітниками та конвеєрним обладнанням.

Коли чимало компаній відкрили власні заводи, бар’єром конкуренції став доступ до капіталу. Перемагала компанія, здатна привабити капітал за рахунок продажу акцій або використання заводу під забезпечення.

У період, коли виробництво почало здавати позиції перед інформаційною економікою, бар’єр грошового капіталу поступився місцем бар’єру інтелектуального капіталу. Перемагала компанія, чиї авторські й патентні права не дозволяли конкурентам відтворювати її продукцію та методи.

Нині інтелектуальний капітал — уже не гарантія успіху. Учорашні патенти втрачають цінність, у той час як компанії намагаються переплюнути одна одну в невпинних інноваційних перегонах. Навіть більше: використання інтелектуальної власності як бар’єра конкуренції не тільки не допомагає компанії, а й може зашкодити їй, сповільнивши розвиток бізнес-платформи для успішного зростання. До прикладу — закрита платформа Apple Computer і більш успішне просування стандартної платформи Microsoft.

Нині поле бою знову змінюється. Попри досі важливе значення інтелектуальної власності, доступу до капіталу та ефективності виробництва, найновіші бар’єри конкуренції — це «ментальні мури», що їх зводять покупці для відсіювання інформації. Уперше в історії найпотужніші бар’єри конкуренції контролюються не компаніями, а покупцями. Маленькі коробочки, що створюються їхнім мозком, визначають межі брендів…