Драйв. Дивовижна правда про те, що нас мотивує

Драйв. Дивовижна правда про те, що нас мотивує

107 грн

Розпродано

Доати в список бажань
  • Опис
  • Додаткова інформація
  • Відгуків (0)
  • Читати уривок

Опис товару

Бестселер за версією The New York Times, The Wall Street Journal, Publishers Weekly, Amazon
У світі продано понад 2 мільйони примірників книжок автора
Автор увійшов до рейтингу 50 найкращих бізнес-аналітиків світу
Перекладено 33 мовами

Якщо ви вважаєте, що найкращий мотиватор – гроші, це видання зруйнує ваше уявлення щодо факторів, які впливають на результат праці чи то творчості! Досить сидіти склавши руки, настав час діяти, і ця книжка знає як! У ній ви знайдете безліч практичних методів щодо нової системи мотивації.

 


Чому цю книгу варто читати:
– тому що це одна з найважливіших книг про мотивацію, написана в світі за останні роки;
– книга докорінно змінить наше уявлення про фактори, які впливають на мотивацію до роботи. Свої думки автор підтверджує переконливими результатами сотень психологічних досліджень.


Видання допоможе лідерам створити й утримати надійний бізнес, а іншим – віднайти себе та почати рухатися в бік щасливого майбутнього. Автор оперує результатами сотень психологічних досліджень, які допоможуть вам знайти роботу своєї мрії, побудувати бізнес та наповнити яскравими кольорами своє буденне життя.

Додаткова інформація

Автор:

Деніел Пінк

Видавництво:

Клуб Сімейного Дозвілля

Рік видання:

2016

Палітурка:

Тверда

Кількість сторінок:

208

ISBN:

978-617-12-1057-8

Країна:

США

Відгуки покупців

5 зірочок 0 0 %
4 зірочки 0 0 %
3 зірочки 0 0 %
2 зірочки 0 0 %
1 зірочка 0 0 %

Відгуки

Поки нема жодного відгуку.

Будь першим, хто залишить відгук на книгу “Драйв. Дивовижна правда про те, що нас мотивує”

    Частина перша
    Нова операційна система

    Розділ 1
    Мотивація 2.0: злет і падіння

    Уявіть собі, що зараз 1995 рік. Ви сидите разом з жінкою-економістом — досвідченим викладачем школи бізнесу, яка має ступінь доктора філософії1. І тут ви їй кажете:

    — У мене є магічний кристал, що зазирає у майбутнє на п’ятнадцять років. І мені хочеться випробувати ваші прогностичні здібності.

    Попри її скептичну налаштованість, вона все ж таки погоджується.

    Ви пояснюєте:

    — Зараз я опишу вам дві нові енциклопедії: перша щойно вийшла в продаж, а другу видадуть через кілька років. Від вас вимагається спрогнозувати, яка з них буде більш успішною 2010 року.

    — Розповідайте, — говорить вона.

    — Першу енциклопедію створили в «Майкрософт». Як вам відомо, «Майкрософт» уже зараз є великою та прибутковою компанією. А випустивши цього року «Віндовз 95», і взагалі стане бізнес-гігантом світового масштабу. «Майкрософт» фінансуватиме створення цієї енциклопедії. Компанія найматиме професійних редакторів та письменників, які створять тисячі статей, що охоплять широкий спектр різних тем. Щедро винагороджені керівники наглядатимуть за перебігом проекту, аби гарантувати його вчасне завершення в рамках виділеного бюджету. Потім «Майкрософт» продаватиме цю енциклопедію на компакт-дисках, а згодом і в режимі онлайн. Друга ж енциклопедія не буде комерційним продуктом якоїсь певної компанії. Її створять десятки тисяч людей, що пишуть та редагують статті для задоволення. Від цих аматорів не вимагатимуть жодних кваліфікацій і нікому з них не заплатять жодного долара, жодного євро за написану чи відредаговану статтю. Щотижня учасники проекту по 20 або й по 30 годин жертвуватимуть своїм часом і працюватимуть абсолютно безплатно. Сама ж енциклопедія, що існуватиме і працюватиме в режимі онлайн, також буде безплатною — жодної сплати з охочих нею скористатись. «Отже, — говорите ви економісту, — давайте зробимо прогноз на п’ятнадцять років наперед. Мій магічний кристал передбачає, що 2010 року одна з цих енциклопедій буде найбільшою та найпопулярнішою енциклопедією в світі, тоді як інша просто перестане існувати. Визначте, яка з цих енциклопедій стане успішною, а яка ні».

    Сумніваюсь, що 1995 року ви б знайшли бодай одного економіста на Землі, який, маючи тверезий розум, не сказав би, що саме перший тип енциклопедій приречений на успіх. З будь-якого іншого висновку можна було б просто посміятись, позаяк він суперечив би будь-якому закону бізнесу, яких економісти вчать своїх студентів. Це було б так само, як запитати в зоолога, хто виграє забіг на 200 метрів: гепард чи ваш шваґер?

    Звичайно, у того наброду добровольців щось та й вийшло б, але їхній продукт за жодних умов не зміг би конкурувати з пропозицією потужної комерційної компанії. Надто вже недоладними були їхні стимули. Якщо «Майкрософт» була чітко спрямованою на заробіток від успішно реалізованого продукту, то кожен з учасників другого проекту з самого початку знав, що в разі успіху не заробить нічого. Більш того, найняті компанією «Майкрософт» автори, редактори та керівники отримували заробітну плату. Автори статей іншого проекту не отримували нічого. Крім того, така робота їм, мабуть, ще й завдавала збитків, бо вони замість того, щоб займатись добре оплачуваною роботою, у той час писали та редагували статті. Таке запитання зовсім не назвеш «біномом Ньютона», тож нашій економістці навіть на думку не спало б включити його до списку запитань на магістерський іспит із бізнес-адміністрування для своїх студентів. Надто легеньким воно видавалось.

    Проте ви самі знаєте, чим усе закінчилось. Тридцять першого жовтня 2009 року компанія «Майкрософт» закрила проект «MSN Encarta», вилучивши з продажу диски та онлайн-енциклопедію, що були на ринку впродовж шістнадцяти років. Тим часом «Вікіпедія» — другий тип енциклопедії — посіла місце найбільшої та найпопулярнішої енциклопедії у світі. Лише через вісім років після заснування «Вікіпедія» містила понад 13 мільйонів статей більш ніж 260 мовами, включно з 3 мільйонами статей, написаних англійською. У чому річ? Традиційний погляд на людську мотивацію не спроможний пояснити такого результату.

    Тріумф методу батога та пряника

    Комп’ютери — чи то звичайний мейнфрейм ще часів експериментів Деці, чи то «аймак», на якому я зараз друкую це речення, чи то мобільний телефон, що лежить у вашій кишені, — усі мають операційні системи. Під поверхнею корпусу, якого ви торкаєтеся, та кнопок, які ви натискаєте, ховається складний шар програмного забезпечення, що включає команди, протоколи та алгоритми, які роблять так, що все функціонує без збоїв. Більшість із нас не надто замислюється над операційними системами. Ми звертаємо на них увагу тільки тоді, коли вони починають барахлити — коли апаратне та програмне забезпечення, якими вони мали б керувати, стають надто складними та заплутаними для наявних операційних систем. Ось тоді наші пристрої починають ламатися. Ми звертаємось зі скаргою до відповідних установ, і розумні розробники програмного забезпечення, що постійно працюють над виправленням того чи іншого елемента програми, беруться до роботи та створюють покращену її версію — апґрейд.

    Суспільство також має свої операційні системи: закони, суспільні звичаї, економічні домовленості, з якими ми зіштовхуємося щодня. Це ніби цілі шари команд, протоколів та алгоритмів, на яких побудований цей світ. І більша частина нашої суспільно-операційної системи складається з набору ймовірностей мотивів людської поведінки. Ще за давніх часів (я маю на увазі за дуже давніх часів, десь п’ятдесят тисяч років тому) головна ймовірність мотивів людської поведінки була простою і правдивою. Люди просто намагались вижити. Блукали степами в пошуках їжі та видирались на найближче дерево, коли на обрії з’являвся шаблезубий тигр — ось який драйв найбільше тоді керував нашою поведінкою. Можете називати це ранньою операційною системою Мотивація 1.0. Першокласною її важко назвати, та вона й не суттєво відрізнялася принципами від поведінки макаки-резус, великих людиноподібних мавп чи інших тварин. Проте служила вона людям справно і працювала добре, але тільки до певного часу.

    Щойно люди почали формувати більш складне суспільство, яке почало повставати проти чужинців та шукало способів вирішення якихось проблем, операційна система, що базувалась виключно на біологічному мотиві, перестала відповідати вимогам суспільства. Насправді інколи людям доводилось шукати шляхів приборкання цього мотиву (якщо говорити сучасною мовою, це для того, аби я не вкрав вашу вечерю, а ви — мою дружину). І ось через розвиток суспільної культури ми помалу замінили ту стару мотиваційну версією новою, що більш сумісна з тим часом, коли змінилися життя й вид діяльності.

    В основі нової та виправленої операційної системи полягла доопрацьована й точніша ймовірність: людина — це набагато більше, ніж просто збірка біологічних мотивів. Первісний драйв, без сумніву, був важливим, але насправді він не зовсім враховував те, ким ми є. У нас був ще й другий мотив — шукати дедалі більшої винагороди, намагаючись уникнути покарання. Саме з такої нашої філософії з’явилася на світ нова операційна система — назвемо її Мотивація 2.0.

    Звичайно, тварини також реагують на винагороди та покарання, проте лише люди довели, що можуть застосовувати такий драйв для створення будь-чого — від укладання якоїсь угоди до відкриття цілодобових крамниць.

    Залучання в бізнесі всіх властивостей другого драйву стало передумовою економічного прогресу в цілому світі, особливо за останні двісті років. Візьмемо, наприклад, промислову революцію. Технологічні інновації — парові двигуни, залізниці, електрифікація — відіграли чи не найважливішу роль у прискоренні розвитку промислового сектору. Проте не меншу роль відіграли й менш промислові інновації, зокрема діяльність американського інженера Фредеріка Вінзлоу Тейлора. На початку XIX століття Тейлор, який дотримувався думки, що шляхи управління підприємствами були неефективними та безсистемними, започаткував «науковий менеджмент». Його винахід був однією з форм програмного забезпечення, яке вдало розробили для роботи на базі операційної системи Мотивація 2.0. І дуже швидко цей винахід почали застосовувати в широких масштабах.

    Такий підхід розглядав робітників як деталі складного механізму. Якщо вони належно та вчасно виконували свою роботу, то машина працювала без жодного збою. А для того, щоб усе так і функціонувало, їх просто винагороджували за поведінку, яка від них вимагалась, та карали за те, що було заборонено. Люди завжди раціонально реагували на зовнішні чинники такого типу — зовнішні мотиватори, і таким чином і люди, і сама система процвітали. Ми схильні вважати, що належний поштовх економічному розвитку дали вугілля й нафта. Одначе двигун торгівлі не менше живився й від методу батога та пряника.

    Операційна система Мотивація 2.0 протрималася дуже довго. Крім того, вона настільки глибоко вкоренилась у нашому житті, що більшість із нас насилу визнає те, що вона взагалі існує. Скільки ми себе пам’ятаємо, ми завжди підлаштовували наші організації та будували своє життя навколо її основної аксіоми: єдиним шляхом до покращення результативності, збільшення продуктивності та заохочення до розвитку є винагорода за «добре» та покарання за «погане».

    Попри те що Мотивація 2.0 була більш досконалою та ставила перед собою вищі цілі, облагородженою вона все ще не була. У її основі лежало твердження, що в кінцевому підсумку люди не дуже й відрізняються від коней, оскільки, щоб змусити нас рухатись у потрібному напрямку, варто або поманити нас солодким пряником, або розмахувати хльостким батогом. Проте, незважаючи на брак освіти, ця система давала гарний результат і була дієвою, але теж до певного часу.

    У двадцятому столітті, з розвитком промислового прогресу, економічні системи стали більш складними, а оскільки від людей, які перебували всередині цих систем, почали вимагати нових, більш вдосконалених професійних навичок, підхід, передбачений Мотивацією 2.0, уже не спрацьовував…