Scrum. Навчись робити вдвічі більше за менший час

Опис товару

• Книжка входить до Топ-10 Amazon.com
• Автор — розробник революційної методики Scrum, яка дозволяє гнучко будувати роботу і підвищує її якість
• За 20 років методика допомогла в роботі не тільки фахівцям IT, співробітникам ФБР, бізнесменам, але й звичайним людям

У надшвидкому та гіперконкурентному світі ХХІ століття немає місця для марнування — часу, зусиль, ресурсів. Та навіть якщо ви зробите те, що планували, коли планували та вкладетеся в бюджет, може виявитися, що клієнт уже потребує чогось іншого. Адже умови змінюються з небаченою раніше швидкістю… Унікальна методика Scrum руйнує стереотипи старої методики управління проектами. Її основа — команда, що має надзвичайне почуття мети, самоорганізовується та самоуправляється, а навички її учасників підсилюють одна одну навіть без зусиль з їхнього боку. І, якщо, зробивши крок у нову еру під назвою Scrum, ви не зробили вдвічі більше за половину часу, вам потрібно лише ще раз уважно перечитати цю книгу!

Проста, як і все геніальне, ідея Scrum народилася у колишнього воєнного льотчика Джеффа Сазерленда — технічного директора компанії, що створювала першу в Америці мережу онлайн-банкоматів. Коли всі терміни здачі проекту були прострочені, бюджет майже вичерпаний, а програма не працювала, він зрозумів: у світі нових технологій старі методи організації праці вже не діють. Винайдений ним ступінчастий процес розробки проекту, що згуртовує команду навколо Scrum-майстра, дозволив підвищити ефективність праці у три, п’ять, десять разів! Стратегія Scrum застосовується в розробці програм для баз даних ФБР і під час підготовки космічних польотів, кадетами у Вест-Пойнті та бригадами ремонтників, відкриваючи нову епоху методів управління та контролю.

Додаткова інформація

Передмова

Чому Scrum?

За участю Кена Швабера я створив Scrum іще двадцять років тому як швидший, надійніший та ефективніший метод розроблення програм для технічних галузей. До того часу — та навіть іще у 2005-му — більша частина проектів розробки програмного забезпечення базувалася на каскадній моделі, за якою проект виконувався поетапно та просувався крок за кроком аж до остаточної передачі клієнтам або користувачам. Процес був повільним, непередбачуваним і часто так і не приводив до створення продукту, який люди хотіли чи готові були купувати. Великою проблемою цієї моделі були затримки випуску продуктів — на місяці і навіть на роки. Заздалегідь розроблені покрокові плани, детально викладені в діаграмах Ґантта, переконували керівництво, що процес розробки повністю контрольований, але можна було майже безпомилково сказати, що ми швидко випадемо з графіка та катастрофічно перевищимо бюджет.

Щоб подолати ці проблеми, у 1993 році я винайшов новий спосіб керувати проектами — Scrum, який радикально відрізнявся від директивних низхідних методів минулого. На відміну від них, Scrum більше схожий на еволюційну, адаптивну та саморегульовану систему. Відразу після виникнення він став головним способом створювати нові програми та продукти для технічних галузей. Проте, здобувши визнання та успіх у сфері управління проектами програмного забезпечення та обладнання Силіконової долини, він залишається відносно маловідомим у широкій практиці ведення бізнесу. Саме тому я й написав цю книжку: щоб розкрити та пояснити систему управління проектами Scrum різним компаніям за межами світу високих технологій. У ній я розповім про витоки Scrum із виробничої системи компанії Toyota та принципу ООВД (Оглядати — Орієнтуватись — Вирішувати — Діяти), прийнятого в бойовій авіації. Я покажу вам, як ми використовуємо для виконання проектів невеликі команди і чому це є таким ефективним способом роботи. Я поясню, як ми розставляємо пріоритети в проектах, організовуємо однотижневі або одномісячні спринти для підтримки робочого ритму та відповідальності всіх членів команди, проводимо короткі щоденні обговорення зробленого та викликів, що неминуче виникають. Крім того, ви побачите, як Scrum поєднує концепції безперервного покращення та представлення мінімально функціональних продуктів для отримання негайного відгуку від спожива чів — замість очікування, доки проект буде повністю завершено. Як ви дізнаєтесь нижче, ми маємо досвід застосування Scrum абсолютно для всього: від виробництва доступних автомобілів, витрата пального в яких становить один літр на сорок кілометрів, до вдосконалення баз даних ФБР до рівня ХХІ століття.

Дочитайте цю книжку до кінця. Думаю, ви зрозумієте, як описаний у ній підхід може допомогти трансформувати весь лад роботи, творення нових продуктів, планування та самого мислення вашої компанії. Я твердо вірю, що за допомогою Scrum можна радикально змінити діяльність підприємства практично в будь-якій галузі. Так само, як цей підхід уже здійснив революцію у сфері інновацій та швидкості, дозволивши вийти на ринок багатьом чудовим молодим компаніям, а також уможлививши неймовірний асортимент нових продуктів із Силіконової долини та світу високих технологій.

Джефф Сазерленд

Розділ 1. Спосіб, у який працює світ, — недосконалий

Джефф Джонсон абсолютно не чекав від того дня нічого доброго. 3 березня 2010 року Федеральне бюро розслідувань США вирішило згорнути свій найбільший та найамбітніший проект модернізації програмного забезпечення. Передбачалося, що він дозволить не допустити надалі подій на кшталт терактів 11 вересня, але його спіткав один із найграндіозніших провалів усіх часів. ФБР намагалось удосконалити свою комп’ютерну систему вже більш ніж десять років, і ця спроба, схоже, вчергове зазнавала краху. Знову. І цього разу вона була дітищем Джонсона.

Джефф прийшов у Бюро лише за сім місяців до того, піддавшись на пропозицію нового керівника інформаційної служби Чеда Фулгема, з яким він раніше працював у банку Lehman Brothers. Джонсон став заступником начальника управління інформаційних технологій та отримав кабінет на верхньому поверсі будівлі Едгара Гувера — штаб-квартири ФБР у центрі Вашингтона. То був чудовий, просторий кабінет. З нього навіть відкривався вид на монумент Вашингтона. Джефф тоді й подумати не міг, що більшу частину двох наступних років проведе в бетонному підвалі, у тісній кімнатці без вікон, намагаючись виправити те, що всі вважали невиправним.

Джефф та його бос вирішили визнати свою поразку і згорнути розробку програми, яка вже забрала близько десяти років і коштувала сотні мільйонів доларів. На той момент було більше сенсу зробити проект внутрішньою справою інформаційного відділу й займатися ним далі самотужки. «Це було непросте рішення, — каже він. — Проте роботу слід було зробити, і то зробити добре».

Проект являв собою довгоочікувану комп’ютерну систему, що мала ввести ФБР у сучасну еру. Річ у тім, що у 2010 році — в еру Фейсбуку, Твітеру, Amazon та Google — ФБР усе ще складало більшу частину своїх звітів на папері. Прийнята на той час у Бюро система називалась «Автоматизована під тримка слідчих справ» і працювала на величезних ЕОМ, що були останнім словом техніки ще в далекі вісімдесяті. Багато спеціальних агентів до них навіть не підходили. Надто вже громіздкою й повільною була ця система в епоху терористичних атак та злочинців, які не сидять на одному місці.

Коли якийсь агент ФБР хотів щось зробити — по суті, будь-що: заплатити інформаторові, вистежити терориста, скласти звіт на грабіжника банків, — то процедура не надто відрізнялася від тієї, що діяла тридцятьма роками раніше. Джонсон описує її так: «Ви складали документ у текстовому редакторі та роздруковували три примірники. Один треба було надіслати на затвердження. Другий зберігався на місці на випадок, якщо перший загубиться. А з третім необхідно було взяти червону ручку — я не жартую, червону ручку — та обвести на ньому ключові слова для занесення до бази даних. Ви складали покажчик власного звіту».

Якщо запит затверджували, перший примірник повертався згори з присвоєним йому номером. Ви здивовані? Так, документообіг ФБР вівся за допомогою простого номера, проставленого на аркуші. Цей метод був настільки застарілим та уразливим, що саме на нього поклали частину провини за те, що Бюро не змогло додати два і два й виявити членів «Аль-Каїди», які в’їхали до країни за кілька тижнів чи місяців до 11 вересня. Один відділ був зайнятим своїм підозрюваним. У другому намагались розібратися, чому стільки підозрілих іноземців раптом забажали повчитися на пілотів. У третьому стежили ще за кимось, але нікому про це не казали. Проблема полягала в тому, що ніхто в Бюро не зумів вчасно звести все це докупи.

Після терактів 11 вересня було створено спеціальну комісію Сенату, яка намагалася виявити основну причину, чому це сталося. Так от, на думку цієї комісії, аналітики просто не змогли отримати доступ до інформації, яку повинні були проаналізувати. У звіті сказано: «Жалюгідний стан інформаційної системи ФБР призвів до того, що такий доступ великою мірою залежав від особистих стосунків аналітика з членами оперативних підрозділів та груп, які мали цю інформацію»…